家具erp在實施過程中會有哪些問題?我們都知道，任何事物在落地執行過程中都會遇到各種存在問題，那么家具erp在實施過程中會遇到哪些問題呢?永拓家具erp為你講述家具erp實施中的14頂帽子。

  那人說：“我們公司有80000種物料和產品，5000個客戶，3000個供應商，10000項固定資產……都還沒有統一的編碼和主記錄。不過各個部門手頭倒是有自己的一套資料，我們也想借ERP把這個問題解決一下?！?/span>

  評語：第八頂帽子。如果把ERP系統設置比做骨骼，主數據就是血肉。本來，在大型企業中像物料等主數據的編碼和管理可以單獨作為一個項目來實施。但是由于ERP中提供了很好的主數據管理工具，而且ERP中的主數據有專門的數據結構和邏輯關系，所以將主數據的整理工作直接作為ERP項目的一個部分對于企業來說是很有好處的。但是對于實施服務方來說，主要責任是確定主數據的分類、字段選擇、提供資料搜集格式和幫助導入系統。而具體的搜集和整理工作毫無疑問應當由客戶方完成。當然顧問應當對整理工作的組織和計劃提供經驗和幫助。但是事實往往出乎意料：在有些項目中，企業內部竟然沒有人對數據的收集和質量負責，你會看到顧問成了各部門間的協調者，顧問在催各部門提供資料，顧問在電子表格中整理數據。你在慶幸又讓“裁縫”多做了一頂帽子時，是否想過：“奇怪，他怎么知道財務部的‘廣西糖業有限公司’就是銷售部的‘廣西經銷部’?……”

  那人說：“我們關鍵用戶少，所以最終用戶的培訓應當由實施服務方來做。而且我們公司人多，工作任務重，出差的又多，所以最好多辦幾趟，有些人可能還需要開些小灶?！?/span>

  評語：第九頂帽子。這個問題是第三頂帽子的必然結果。前面講過管理高層的支持是ERP實施的第一要素，那么培訓就是排在第二的影響因素。但是關鍵用戶的培訓和最終用戶(EndUser)的培訓是不同的。由關鍵用戶培訓最終用戶至少有以下一些好處：1、語言上不存在障礙。同樣一個流程或者操作，最終用戶一般更能接受關鍵用戶的講法，顧問的語言往往帶有太多的ERP術語，而用戶行業用語又太少。2、更容易組織。由于顧問們屬企業的外部人員，他們的威懾力或者面子往往不夠大，對企業各部門的協調能力往往流于形式。3、自然培養起企業內部的支持路徑，而且和直接詢問顧問相比，最終用戶在詢問關鍵用戶前往往會用更多時間先思考一下。4、鍛煉了關鍵用戶。

  那人說：“財務部有套舊系統，是信息部編的。信息部目前人手不夠，不可能將期初數據整理成你們需要的格式。最好你們自己直接從舊系統中導出來整理?！?/span>

  評語：第十頂帽子。很荒謬吧，但是確實存在這樣的情況。理論上實施服務方不具備客戶舊系統的技能，所以應先由客戶負責將期初數據整理成一定的格式，再由項目組把數據導入新系統。但是系統上線好比一場戰役的總攻，日子在一天天地過去，業務憑證越積越多，越拖越難追，這時你的友鄰部隊突然消失了，你必須在延遲總攻和分散兵力支持友鄰上做出選擇。

  那人說：“我們要求新舊系統并行相當一段時間，但是這樣各個部門都已經是民怨鼎沸了，特別是財務部，所以兩套系統的對賬工作只能由你們來做了?！?/span>

  評語：第十一頂帽子。本來，很多企業都沒有并行系統對賬的經驗，特別是和ERP系統的并行對賬，顧問會設計對賬的方案，培訓用戶和開發一些工具和報表，也可以直接由顧問組織整個對賬工作，但是如果你看到憑證堆滿了項目室，全部是顧問在對賬，情況就不太正常了——他們正在做第十一頂帽子。

  那人說：“報表應該都是你們來做，我們有很多報表需求，有些有格式，不過數據的邏輯關系和來源不太清楚，有些目前格式還沒有，只有一些想法?！?/span>

  評語：第十二頂帽子。盡量使用ERP的標準報表，因為標準報表反映了ERP中的管理思想。自定義的報表有難有易，難往往不是難在報表的編寫上，而是難在數據的邏輯關系和來源選取上，而這又決定于你到底想要這個報表做什么。對于這些問題的分析能力是需要培養的。僅從這一點，客戶方也應當參與報表的制定過程。更何況今后企業本身和報表需求都會變化，那時學比現在學可緊張多了。

  那人說：“我們信息部人少，所以有些用戶網絡連不上、病毒等諸如此類的問題可能也會來問你們，反正都和電腦有關，你們一并支持一下。另外，現在系統備份、權限管理的工作還是你們來做，等你們走了，我們再找人做?！?/span>

  評語：第十三頂帽子。例如有個公司的網絡流行一種病毒，客戶一著急就打電話向顧問抱怨ERP登陸不上了。顧問們哭笑不得，只得埋頭做第十三頂帽子。

  那人說：“我們突然得了一種怪病，只要你們在，我們自己的專業知識好像突然都忘了?！?/span>

  評語：第十四頂帽子。很多人抱怨ERP難，但是他們的問題往往和ERP無關，有些純粹是自己專業的問題。只是當依賴成了習慣，思考就變得無足輕重了。

  ERP實施服務一般可以有兩種定價方式：按人天計價(Time&Material)和固定價格(FixedPrice)。從全球范圍看，主要是前者居多。原因很簡單，ERP實施顧問是幫助一個企業把它的運作整合以后搬上一個電腦平臺。但是每個公司的情況千差萬別，實施的難易程度無法事先估計。比如本文中每種情況都會使項目的工期受到影響，如果采取固定價格，實施服務方顯然承擔了自己無法控制的風險。但是在我國，由于種種原因卻是采用固定價格為多。兩種定價方式孰是孰非，不是本文所要討論的。本文想說明的是在采用固定價格這種現實的背景下，客戶方的有些情況是會對服務方和項目的質量造成損害的。有些是無意識的，有些則是所謂的自助餐效應造成的。但是無論哪種情況，我們應當記住一點：ERP項目是一個艱苦的歷程，它的結果只有兩種：“雙贏”或者“雙輸”。 成功與否，靠的是實施顧問和實施企業的共同努力。其中最為關鍵的，是實施企業必須要明確實施的目的。如果盲目依賴實施顧問，圖得一時便宜、省事，最后結果必定時苦澀的。所以事實求是的量體裁衣、按需而做，才是明智的選擇。是有正視這些問題，借助雙方的誠意和決心，我們才能實現目標，完成企業的管理革命。

  在采用固定價格這種現實的背景下，客戶方的有些情況，是會對服務方和項目的質量造成損害的。有些是無意識的，有些則是所謂的“自助餐效應”造成的。但是無論哪種情況，我們應當記住一點：ERP項目是一個艱苦的歷程，它的結果只有兩種，就是“雙贏”或者“雙輸”。正視這些問題，借助雙方的誠意和決心，我們才能實現目標，完成企業的管理革命。打個關于顧問角色的比方：顧問應該是探索新領域的向導，而不是拉雪橇的狗!”